Tee kolmen vaiheen pika-analyysi yrityksesi tai omasta toimintakyvystäsi muutoksissa, nyt!

Vaihe 1: Missä "ruudussa" olet tällä hetkellä tai haluat olla lähitulevaisuudessa?

Vaihe 2: Mitä minä tekisin, jos olisin nyt kyseisessä "ruudussa"?

Vaihe 3: Mihin "ruutuun" haluat päästä? Ota yhteyttä. Tehdään tarkempi tarvekartoitus. Kerron lisää, mitä hyötyjä toimintakykyvalmennuksella voidaan saada juuri teille.

Hannu Hyppönen

puh. 040 657 3495

hannujhypponen@gmail.com

Lisävaihe:

Oletko perehtynyt SITRAN trendilistaan? Oletteko pohtineet, miten trendit ja niiden vastatrendit vaikuttavat toimialaanne? Sitran trendilista 2014-2015

Hyötyjä henkilöstön toimintakyvyllä, mutta miten?

Onko yrityksellänne tarve kehittää henkilöstönne toimintakykyä; kykyä kohdata, toimia ja palautua tulevissa muutoksissa, toimintakyky säilyttäen. Oletteko valmis sijoittamaan henkilöstön osaamiseen vähintään 500 e työntekijää ja 1500 e osallistujaa kohden vuodessa, kuten alallanne kilpailevat yritykset keskimäärin.

Mikä on yrityksellenne hyödyllisin ratkaisu?

A Johdon tai johtoryhmä tiivisvalmennus 2 h
B Päälliköiden valmennus 4 h
C Tiimiesimiesten tai asiantuntijoiden valmennus 4-6 h
D Tiimien valmennus 4-6 h
E Uusien esimiesten valmennus 4-6 h
F Seurantavalmennus, 6-12 kk valmennuksesta 2-4 h
F Joku muu, mikä?

Voin tukea kaikkia ratkaisujanne, mutta en suosittele niistä sellaisenaan mitään. Miksi?
Koska valmennus tulee räätälöidä aina asiakkaan tarpeisiin. Tärkeää päätöstä ei kannata tehdä ilman tavoitetta sekä ilman varmuutta laadusta ja hyödyistä.
Tehdään asiakkaalle ilmainen tarvekartoitus yhdessä.

Hyötyjä henkilöstölle ja yritykselle "myötäotteella".
Kaikkiin valmennuksiin voidaan liittää tavoitteiden perusteella lisäharjoituksia (2-4 h).

Ota yhteyttä. Sovitaan tapaaminen tarpeiden tunnistamiseksi ja hyötyjen varmistamiseksi.

Miten lisätä tehokkuutta ja parantaa liiketulosta?

Minua pyydettiin kuvaamaan yhdellä kuvalla ja kymmenessä minuutissa työelämän keskeiset haasteet ja miten niitä yritetään ratkaista tällä hetkellä.

Tehtävä ei ollutkaan helppo. Ratkaisun löytämiseen meni useampi päivä, viikkokin.

Koska haluan säästää asiakkaiden aikaa, päätin esittää yhden ratkaisun, joka on yksinkertainen. Ole hyvä.

Ota yhteyttä. Mitä hyötyjä laatuun panostaminen toisi teille?

Hankitko osallistumista vai osaamista?

Osallistuttiin jälleen vuosittaiseen täydennyskoulutukseen. Paikalla oli lähes koko henkilöstö. Tilaisuuden avasi yrityksen johtaja, joka esitteli tunnetun esiintyjän. Taputettiinkin hänet ranteet kipeinä lavalle. 

Kuultiin tuttuja asioita innostavasti esitettynä muutamilla vitseillä kevennettyinä. Nostettiin hallitseva käsi muutaman kerran ylös merkiksi, että oltiin kuultu esiintyjän kysymys tai muuten vaan varalta, ettei jouduttu perustelemaan alas jätettyä kättä.

Tarjolla oli alku- ja taukokahvit lämpimällä pullalla sekä virvokkeita. Käyttöön saatiin hieno kynä ja muistilehtiö. Tilaisuuden lopussa yksi meistä, Timo kuten yleensä, esitti nokkelan kysymykseen ja saatiin siihen vielä nokkelampi vastaus. Taputettiin jälleen ranteet kipeiksi ja kehuttiin toisillemme, että olipa mukava tilaisuus.

Seuraavana päivänä tultiin töihin kuten aina ennenkin. Mikään ei muuttunut ja mitään ei muutettu. Täydennyskoulutukseen varatut rahat oli käytetty. Tavoitteena ollut yhden työpäivän täydennyskoulutus vuodessa oli saavutettu. Vielä kuukauden kuluttua muistettiin se alkuvitsi, mutta mikä sen täydennyskoulutuksen aihe oli?

Seuraavalla viikolla Pekka kertoi, että hän oli ollut toimintakykyvalmennuksessa. Mikäs se semmoinen valmennus on, kerrotko tarkemmin.

"Vastasin ennakkokyselyyn ja perehdyin ennakkotehtävään. Jokaiselta kysyttiin valmennuksen alussa, mitä he odottavat valmennukselta ja miten tärkeinä he kyseistä asiaa pitivät. Samaa oli näköjään kysytty yrityksen johdolta, koska kysymykset liittyivät johdon aiemmin esittämiin tuleviin muutoksiin yrityksessä."

"Valmennus alkoi henkilökohtaisella pohtimistehtävällä, josta keskusteltiin aluksi parin kanssa ja sitten ryhmässä. Tarkasteltiin toimintakyvyn ominaispiirteitä työhön liitettyjen esimerkkien avulla ja keskusteltiin niistä, ensin ryhmissä ja sitten kaikki yhdessä. Saatiin myös henkilökohtainen toimintakykyprofiili. Kirjallisesta analyysistä tunnistin kyllä itseni." 

"Sitten alkoi haastava osuus. Tunnistettiin kukin toimintakykymme vahvuudet ja kehittymistarpeet. Saatiin perusteet ja esimerkki henkilökohtaisen kehittymissuunnitelman laatimiselle. Määritin itselleni kaksi kehittymiskohdetta ja niille tavoitteet pidemmälle ajalle ja myös lähiajalle. Lopussa oli kysely, jossa vastasimme, miten valmennuksen ennakko-odotukset olivat täyttyneet."

"Laadin heti seuraavana päivänä henkilökohtaisen kehittymissuunnitelmani loppuun ja lähetin sen saman tien sähköpostissa valmentajalle. Hän antoi siihen seuraavana päivänä kannustavan palautteen. Valmentaja halusi, että tiivistän tavoitteeni yhdeksi kehittymistä kuvaavaksi ja helposti muistettavaksi lauseeksi. Vaikutti, että hän oli perehtynyt profiiliini ja suunnitelmaani ihan oikeasti."

"Jatkotehtäväksi tuli viimeistellä henkilökohtainen kehittymissuunnitelma ja käsitellä se pääosin tiimiesimiehen kanssa seuraavan kahden viikon kuluessa. Kehittymissuunnitelma käsiteltäisiin myös kuuden kuukauden kuluttua kehittymiskeskustelussa ja tarvittaessa aikaisemminkin. Näin varmistetaan, että tavoitteet saavutetaan, sanoi uusi tiimiesimies. Eero olikin samassa valmennuksessa."

Voidaanko täydennyskoulutuksen ja valmennuksen vaikuttavuutta mitata? Tulisiko valmennuksella olla laatu- ja tyytyväisyystakuu? Mielestäni kyllä ja totta kai.

Edellä kuvatun toimintakykyvalmennuksen tavoitteet, sisältö ja toteutustapa on määritetty jo tarjouksessa. Tarjous perustuu asiakkaan kanssa tehtyyn tarvekartoitukseen ja sen perusteella määritettyihin tavoitteisiin. Sisältö kuvaa, mitä valmennettavat ja tilaaja saavat valmennuksesta. Tarjouksessa on määritetty myös maksuehdot sekä muutos- ja peruutusehdot. 

Tilaaja voi varmistaa valmennuksen soveltuvuuden omiin tavoitteisiinsa osallistumalla yhdellä tai muutamalla henkilöllä avoimeen valmennukseen. Valmennus voidaan kohdentaa juuri tilaajan tavoitteisiin siten, että johto osallistuu tarvekartoitukseen sekä tiivistettyyn valmennukseen.

Tilaajan edustajan kanssa suunnitellaan valmennuksen aikataulu ja varmistetaan valmennuksen vaikuttavuus. Tähän liittyen suunnitellaan työajan kohdentaminen lähijakson lisäksi ennakko- ja jatkotehtävään. Valmennuksen vaikuttavin osa on valmennuksen jälkeen tehtävät toimenpiteet haluttujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tulokset todennetaan osana kehittymiskeskusteluja. Tavoitteiden saavuttamista voidaan tukea seurantavalmennuksella ja henkilökohtaisella valmennuksella.

Valmennus tuottaa osaamista. Täydennyskoulutus valitettavan usein vain osallistumista.

Haluatko kuulla, mitä hyötyjä osallistavasta toimintakykyvalmennuksesta on yrityksellesi? Ota yhteyttä.

Miten tarpeeksi monelle riittävän luja tahto muutosten toteuttamiseen?

Johtajat ja esimiehet ovat muutosten johtajia - muutoksessa johtajia

Mutta kuinka moni heistä on perehtynyt muutosten johtamiseen tai vielä vaarallisempaa, pitää itseään hyvänä muutosten johtajana? Itse päätin päivittää tietoni ja poistaa luuloja perehtymällä muutosten johtamisen alan parhaan asiantuntijan John P. Kotterin kirjaan Tärkeysjärjestykseen. Nyt. 

Kotter osuu muutoksen ytimeen ja antaa myös käytännön ohjeita muutoksen johtamiseen.

Aiheen tekee herkulliseksi se, että olen ollut itse toteuttamassa useita muutoksia eri rooleissa. Toisaalta muutostarve koko Suomessa on ilmeinen. Muutostahto on selvästi puutteellinen ja muutosten johtamisen taito on kateissa.

Kotter pyrkii vastaamaan kysymykseen, miten saadaan tarpeeksi monelle riittävän luja tahto tärkeän muutoksen toteuttamiseksi.

70 prosenttia halutuista muutoksista epäonnistuu

Keskeinen Kotterin havainto on, että yli 70 % tapauksista, joissa organisaatio olisi selkeästi tarvinnut isoja muutoksia, niitä ei joko saatu täysmittaisina käyntiin tai muutoshanke epäonnistui. Toisaalta 10 % kaikista muutostapauksista oli saavutettu enemmän kuin aluksi oli pidetty mahdollisena. Näissä tapauksissa oli sovellettu kahdeksanvaiheista muutoksen peruskaavaa. 70 % epäonnistumissuhde, jota kuvaavat toteutumatta jääminen, myöhästyminen, budjetin ylittäminen ja lähtötavoitteisiin verrattuna vajaaksi jääminen eivät lupaa hyvää, kuluttavat resursseja ja "koskee kun kohdalle sattuu".

Suurin virhe on kykenemättömyys muutostahdon luomiseen

Suurin yksittäinen virhe, jonka muutosjohtajat tekevät on se, ettei kyetä luomaa riittävän vahvaa muutostahtoa ja tunnetta muutoksen pakottavuudesta tarpeeksi monien ihmisten keskuudessa.

Muutosten suurin este on itsetyytyväisyys nykytilaan

Toinen havainto on, että muutoksen suurin este on itsetyytyväisyys ja tyytyväisyys asioiden nykytilaan, jotka molemmat voivat perustua jopa kymmenen vuoden takaiseen historiaan.

Muutostahdon vastakohta on väärinymmärryksestä aiheutuva kiireily

Kolmas päätelmä on, että muutostahdon vastakohta ei ole yksistään kylläisyys, vaan myös väärin ymmärretty ja tulkittu tilanteen pakottavuus, joka johtaa kiireilyyn, puuhasteluun ja sekoiluun.

Ongelma on oikean ja väärän muutoshalun erottaminen toisistaan

Neljäs havainto on, että väärän ja oikean muutoshalun erottaminen toisistaan on nykyisin todella iso ongelma. Se mikä näyttää tehokkaalta voi olla kiireilyä ja puuhastelua.

Muutoshalu voidaan muuttaa muutostahdoksi, kriittiseksi perusresurssiksi

Viides päätelmä on, että väärin suuntautuva muutoshalu on mahdollista tunnistaa ja muuttaa oikeanlaiseksi muutostahdoksi. Hyvä muutosvalmius ja luja muutostahto eivät ole enää vain avaintekijä suurissa muutoshankkeissa vaan kriittinen perusresurssi.

Kotterin klassinen muutoksen johtamisen malli, vaiheet alhaalta ylöspäin:

8. Juurruta uudet toimintatavat yrityskulttuuriin

7. Vakiinnuta parannukset ja toteuta uusia muutoksia

6. Varmista lyhyen ajan onnistumisia

5. Valtuuta henkilöstö muutoksen mukaiseen toimintaan

4. Viesti muutoksesta

3. Laadi visio ja strategia

2. Perusta ohjaava tiimi

1. Tähdennä muutoksen kiirellisyyttä ja välttämättömyyttä

Kotterin kahdeksanvaiheinen muutoksen johtamisen mallin lisäksi Kotter esittää työkaluja itsetyytyväisyyden, ylimielisyyden ja hidasliikkeisyyden poistamiseen ja siten muutostahdon luomiseen.

Erinomainen havainto on, että ajovoimina paine, pelot ja viha synnyttävät pitkiä tehtävälistoja ja kalvosarjoja sekä puuhakasta tekemistä, jotka ovat haitallisempia kuin paikallaan oleva itsetyytyväisyys, koska energia kuluu kiireiseen, ei tuottavaan tekemiseen.

Aitoa muutostahtoa on keskittyminen kriittisiin kysymyksiin, pyrkimys tehdä joka päivä jotain tärkeää ja päättäväisyys voittaa, ei häviämisen pelko.

Mikä on sitten selkeä muutosten perusstrategia ja neljä sen perustaktiikkaa?

Pakottavan muutoksen aikaan saamiseksi eivät riitä pelkät ajatukset ja järki. Aidon muutosvalmiuden takana on aina tunteita - sisältäpäin tuleva päättäväisyys tehdä ja onnistua ja nyt heti. "Great leaders win over the hearts and minds of others".

1. Luo aito muutostahtoinen ilmapiiri ulkopuolisen todellisuuden avulla. 
Lähetä omaa väkeä ulos katsomaan. Tuo ulkopuolisia oman väen keskuuteen. Hanki tärkeää tietoa ja esitä se huomiota herättävällä tavalla. Kuuntele asiakkaita ja heidän kanssa toimivia. Näytä kuvilla ja videoilla, mitä ulkopuolella tapahtuu. Viesti monille ja tiuhaan.

2. Toimi itse muutostahdon edellyttämällä tavalla. Tee mitä puhut.
Raivaa kalenteriin aikaa, keskity, priorisoi ja delegoi. Pane asioihin vauhtia. Esiinny vahvan tunteikkaasti. Varmista, että kaikki näkevät.

3. Näe kriisi tilaisuutena. Etsi kriisistä positiivisia mahdollisuuksia ja tilaisuuksia. 
Hyödynnä tilaisuus, mutta älä polta taloa. Liitä ennakoiden todellisiin ongelmiin ja tee kaikille näkyväksi. Älä jää odottamaan kriisin tuloa.

4. Raivaa sopivin tavoin tieltä jarruttajat ja heidän luomat esteet.
Tunnista epäilijät ja vaaralliset jarrumiehet. Hyödynnä epäilijöiden kritiikki ja vakuuta heidät. 
Jarrumiesten mukaan pyytäminen ja sivuttaminen eivät toimi. Ohjaa aktiivisten jarruttajien huomio muualle. Laita voimakkaat jarruttajat pihalle. Anna ryhmäpaineen hoitaa vähemmän vaikutusvaltaiset jarruttajat.

Lopuksi Kotter tiivistää: "Luo organisaatioon muutoksen kulttuuri resurssitekijäksi. Aloita tänään."

Haluatko kehittää tiimisi ja sen jäsenten muutoskykyä? 
Ota yhteyttä, niin kerron tarkemmin.

Miten ja mitä hyvään johtamiseen?

Hyvä johtaminen voidaan kuvata ja reittikin siihen rastittaa.
Laadin kokemukseni perusteella 10 rastia hyvän johtamisen matkalle.

1. Johto on määritellyt hyvän johtamisen, joka on edellytys liiketoiminnan tulokselle ja osoittaa resursseja johtamisen kehittämiseen.
2. Henkilöstöjohto ohjaa, tukee, kohdentaa resursseja ja seuraa hyvän johtamisen tavoitteiden saavuttamista.
3. Esimiehet kehittävät jatkuvasti johtajuuttaan ja osoittavat esimerkkiä hyvässä johtamisessa.
4. Uudet esimiehet perehdytetään hyvään johtamiseen ja organisaation johtamiskulttuuriin.
5. Jokainen työntekijä johtaa itseään ja tukee esimiesten kehittymistä johtajana.
6. Johtamisen kehittämiselle asetetaan säännöllisesti tavoitteita, jotka voidaan mitata.
7. Johtamisen hyvät menettelytavat on kuvattu.
8. Hyvää johtamista sovelletaan koko organisaatiossa.
9. Hyvän johtamisen menettelytapoja arvioidaan ja niiden parantamiselle laaditaan kehittämissuunnitelmia.
10. Kehittämissuunnitelmia toteutetaan, tuloksia arvioidaan ja tuloksilla pystytään osoittamaan vaikutuksia liiketoiminnan tuloksiin.

Hyvää suunnistusta. Vauhdin voi määrittää itse, ja aloittaa kannattaa heti.

Miten hyvää johtaminen on organisaatiossasi?

Sen saat selville hallussasi olevien rastien lukumäärästä.

Haluatko analyysin yrityksesi johtamisesta ja suositukset tarvittavista kehittämistoimenpiteistä kullekin rastille? Laitetaan yhdessä reitti kartalle ja selvä suunta hyvään johtamiseen. Ota yhteyttä.